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Carrefour Jeunesse de Charleroi - Une action communautaire sur la circulation de l'information

« Carrefour Jeunesse » à Charleroi
Une action communautaire sous forme d' « intermédiation »

Par Jean Blairon

L'initiative et son contexte

L'intiative date de 2002 ; le projet initial est porté par le SDJ de Charleroi, en partenariat avec le barreau de Charleroi : le SDJ fait en effet régulièrement appel au Barreau pour soutenir des mineurs dans certaines actions, recours, etc. Le constat opéré est toutefois que la défense des mineurs peut être insuffisante vu le manque de contacts entre le jeune et son avocat.

Les objectifs de départ sont énoncés comme suit :

  • tenter d'améliorer le dialogue entre les professionnels de l'aide à la jeunesse, qu'ils soient issus du monde judiciaire ou du monde social, qu'ils appartiennent au service public ou au secteur associatif;
  • renforcer la coordination des interventions, indispensables pour une aide adéquate et efficace du jeune et des familles en difficulté ; à cet effet, rendre la communication entre tous plus efficiente;
  • initier des interpellations si nécessaires.

Nous trouvons dans ces énoncés à la fois un écho des missions communautaires des AMO (notamment l'évocation classique du thème de « l'interpellation ») et des références à la conception de la prévention qui prévaut dans le secteur de l'aide à la jeunesse (ou en tout cas qui prévalait à cette époque) : l'accent est mis sur les violences quotidiennes, même involontaires, qui peuvent se produire dans les institutions ou les relations entre celles-ci et qui, venant se cumuler à des violences de structures (se marquant dans l'inégalité ou l'exclusion), sont susceptibles de produire chez les jeunes des « comportements de réponse » peu adéquats et souvent répréhensibles : se mettre en danger, retourner la violence contre les autres.

A ce titre, le projet est subventionné par le Conseil d'arrondissement de Charleroi (CAAJ).

Le « groupe » porteur du projet réussit trois avancées :

  • la constitution d'un guide reprenant l'identité, les missions, coordonnées de chacun (services publics, privés, avocats);
  • une enquête portant sur les difficultés que les uns et les autres pouvaient être amenés à rencontrer au regard des objectifs précités;
  • une rencontre (septembre 2002) permettant de rendre raison de l'enquête et de lister des problématiques prioritaires.

Les «deux morts » du projet

Sans prétendre évidemment ici nommer des responsabilités ni même les évoquer, force est de constater que le projet, en se déployant, tend à se déliter.

  • Le guide tend rapidement à l'obsolescence, eu égard notamment aux changements importants et fréquents qui frappent les « entités » ou groupes concernés ; sollicité, le CAAJ refuse de subventionner une réédition.
  • Diverses tables rondes sont organisées à partir de 2003, mais elles pâtissent de deux difficultés : organisées sur base volontaire, elles ont tendance à s'éloigner au moins en partie des priorités définies par le collectif en septembre 2002 (ainsi, un groupe se mobilise à propos de la création d'Everberg, sans que le lien avec Charleroi soit centralement pris en compte ; le volontariat conduit à des investissements variables sans que personne ne se sente autorisé à émettre des remarques :comment reprocher à des volontaires de s'investir insuffisamment ?

Le délitement relatif ainsi que l'éclatement partiel du projet (4 sous-groupes de travail sont créés, avec des fonctionnements, des rythmes et des résultats très différents) produit son enlisement : à partir d'un certain moment, les choses ne paraissent plus avancer.

En 2005, toutefois, plusieurs partenaires réexpriment leur intérêt : le SDJ est interpellé par certains services privés de l'aide à la jeunesse ainsi que par des magistrats à propos de « l'avancement » du projet ; une évaluation est décidée1.


Elle est confrontée à deux paradoxes : aucun protagoniste n'a fait défaut et on ne peut incriminer les actions des uns ou des autres, cependant le projet a perdu son rythme ; malgré cet enlisement, l'intérêt des partenaires ne faiblit pas.

Une cohérence d'une nature différente

L'évaluation trouve son centre de gravité dans un nouveau plan de référence : la sociologie de l'acteur-réseau, développée par l'équipe de l'École Supérieure des Mines de Paris, notamment par Michel Callon.
A partir de l'analyse des conditions de réussite d'un tel réseau2, des réajustements sont opérés, qui permettent au projet de se redéployer. Nous présentons ici ces conditions, sans qu'il soit nécessaire de développer comment les protagonistes du « Carrefour Jeunesse » de Charleroi les ont progressivement mises en oeuvre. Qu'il suffise de dire qu'à l'heure où nous écrivons ces lignes, ces conditions sont toutes remplies.

Les conditions de réussite que nous évoquons ne correspondent pas à une succession standard : chacune doit être activée autant que possible ; c'est au cas par cas que des priorités séquentielles3 se dégagent.

a) Une problématisation commune

Un premier point consiste à reconnaître que nous ne sommes pas dans le cas de figure d'un réseau de coopération4, à savoir un réseau dont les protagonistes sont réunis dans une communauté de vues et d'intérêts. Nous avons à faire à l'inverse à un réseau d'acteurs dont les intérêts peuvent être clairement divergents, ou à tout le moins ressentis comme tels. Les avocats, par exemple, comme le SDJ peuvent être amenés à s'opposer à telle ou telle décision prise par les autorités, s'ils estiment qu'elle n'est pas conforme à l'intérêt du jeune ; les instances entre elles ( TJ/SPJ ; Parquet/SAJ), appartenant à des mondes différents ou à des orientations différentes d'un même monde (SAJ/SPJ), peuvent vivre leurs relations sur le mode de la concurrence ou du rapport de force, etc.

Reconnaître ces divergences comme irréductibles est un premier pas ; trouver une « problématisation » commune, un second. Par problématisation, il faut entendre à la fois une manière de formuler des problèmes et une « association » d'acteurs qui, se reconnaissant en elle, acceptent d'envisager de « lier leur sort » à la recherche d'une solution.

Il faut noter qu'une fois cet « accord »  obtenu, la définition des acteurs va bouger, puisque la représentation que chacun se fait de l'autre va être amenée à bouger.

Pour qu'une problématisation semblable puisse réussir, il faut que les conditions suivantes soient réunies :

  • un « primum movens » doit exister, et réussir à se rendre indispensable : ici, c'est le SDJ qui demande l'évaluation, en s'appuyant sur les interpellations qui lui sont adressées et sur les réussites déjà engrangées;
  • une formulation qui permet à ce réseau d'intérêts divergents de se réunir ; en l'occurrence, il s'agit d'une question : nos relations (et non les actions de chacun en tant que tel) rencontrent-elles l'intérêt des bénéficiaires ?
  • Un « point de passage obligé », concret : décider si oui ou non Carrefour Jeunesse continue, décision qui doit être prise après l'évaluation.

b) Un « intéressement »

Il s'agit en l'occurrence des actions qu'il s'agit de mettre en place pour « stabiliser » les définitions et relations nouvelles permises par la problématisation. Ces actions relèvent d'une « inter-médiation » parce qu'elles ne peuvent être menées que par un acteur qui réussit à se mettre « entre » tous les autres, pour faire circuler les informations, sceller les alliances, stabiliser les formulations.

Le SDJ est tout indiqué pour jouer ce rôle : ayant un pied dans chaque monde, il possède dans chacun une légitimité forte. A une condition : c'est que le travail d'intermédiation se substitue à ses velléités éventuelles d'interpellation à propos des actions menées par le réseau.

Mais l'intéressement passe aussi par la circulation d'objets techniques (des « acteurs non humains » dans la terminologie de Callon) : en l'occurrence un site internet prendra le relais du « guide » imprimé évoqué ci-dessus, puisque la souplesse de ce support permettra une actualisation permanente.

Un intermédiaire ne « s'impose » que par une relative dissociation par rapport à d'autres scénarios. En premier lieu, c'est l'alliance SDJ/avocats, comme « animateurs » du réseau précédent qui doit s'effacer devant la nouvelle formule. Mais il existe aussi beaucoup d'autres « associations » possibles et éventuellement concurrentes – ne serait-ce qu'en termes d'investissement-temps : les réunions de concertation avec les magistrats initiées par la Direction Générale de l'aide à la jeunesse, des réunions de coordination entre services privés, les réunions de l'Union des Conseillers et Directeurs, etc. Certes il n'y a pas de concurrence directe entre ces projets différents, mais il convient que « Carrefour-Jeunesse » retrouve et garde une spécificité suffisante pour conduire chaque protagoniste à y investir en tant que tel.

L'enjeu concerne tout le déroulement du projet, dans la mesure où, dans bien des cas, une « avancée » locale peut dépendre ou concerner aussi d'autres groupes, d'autres arrondissements, d'autres niveaux de responsabilité. Le travail de l'intermédiaire est de fait très complexe, puisqu'il doit aussi « se tenir entre » une extension du projet éventuellement non maîtrisée (d'où un risque de dilution du réseau, voire sa disparition) et une réduction stricte au local, qui peut manquer d'efficacité.

Dans le cadre de ce travail, l'intermédiaire reconnu peut certes prendre des initiatives : convoquer des réunions, en rédiger les rapports, contacter les protagonistes... Mais « être entre » ne veut pas dire piloter, que du contraire. C'est une condition sine qua non de l'intéressement (le projet ne doit pas devenir implicitement « le projet du SDJ », il doit rester, comme nous allons le voir un projet collectif). Pour marquer cette différence, les réunions sont animées par un extérieur (RTA en l'occurrence). Un fragile équilibre doit être respecté, en gardant à l'esprit que l'efficacité est celle du processus collectif, non celle qui ressortit aux idées ou choix de l'intermédiaire.

c) L'enrôlement et les porte-parole

Un tel réseau d'acteurs à intérêts divergents ne peut fonctionner que si chaque protagoniste y joue un vrai rôle, que si des négociations multilatérales permettent à l'ensemble de tenir et de se consolider.

En l'occurrence, deux questions devaient être résolues : qui doit participer ? Sous quelle forme ?

Il est vite apparu que tous les protagonistes devaient participer si l'on voulait avoir quelque chance de succès : il s'agissait donc de mettre au poste de pilotage le Parquet, le Tribunal de la Jeunesse, les Conseillers et Directeurs de l'aide à la jeunesse, les avocats, les services privés.

Quant à la forme, il est clair que chacun des protagonistes devait se trouver en permanence sur un strict pied d'égalité et avoir des possibilités égales de participer aux décisions sur la vie du réseau.

La solution ne pouvait passer que par :

  • l'instauration d'un groupe de pilotage (« groupe porteur ») où les protagonistes peuvent se rencontrer sur un pied d'égalité;
  • la mobilisation de « porte-parole » légitimes de toutes les instances concernées pour participer au dit groupe-porteur.

Les différences de fonctionnement, de culture et de taille des protagonistes doivent être prises en compte pour assurer la légitimité des porte-parole : à certains moments au moins, ils doivent « engager » leur groupe dans une orientation ou une décision. Différentes formes de légitimité ont été mobilisées : par l'action (des réunions de consultation et de concertation, formelles ou informelles), par la position (par exemple pour les chefs de service), par élection/désignation, etc.
L'essentiel ici est que chaque protagoniste soit laissé libre de son système légitimité, à charge pour lui de « l'entretenir » voire de la vérifier.

d) Une vigilance de tous les instants, une transparence suffisante

On imagine sans peine que l'institution d'un pareil réseau dans la durée implique une forte vigilance.

Voici quelque points significatifs.

Un équilibre ressenti comme tel par chacun doit être maintenu dans le groupe porteur : aucun protagoniste ne doit être sur-représenté aux yeux d'un autre.

Pour l'intermédiaire, plusieurs conditions doivent rester réunies : l'exécution de ses tâches techniques (rapports, convocations...) doit être sans faille ; il convient qu'il garde sa position d'intermédiaire, ce qui lui impose de ne pas prendre d'initiatives trop marquées en termes de contenus ou d'orientation, si ce n'est précisément dans l'intermédiation ; il s'impose qu'il ne revendique en rien la réussite du projet collectif.

Pour les porte-parole, outre l'entretien de leur légitimité, il importe que les groupes qu'ils représentent se sentent toujours concernés et mobilisés et y trouvent aussi leur intérêt. Par exemple, l'organisation d'un colloque public (en octobre 2007) où chaque membre de chaque entité a pu participer, a constitué un moment déterminant, qu'il conviendra de renouveler périodiquement, sous une forme ou sous une autre.

Quant à l'exigence de transparence minimum, elle porte sur le fait que par rapport aux relations des protagonistes entre eux, aucune action ne soit entreprise (surtout de nature conflictuelle) sans qu'un minimum d'information préalable ne soit communiqué.

L'intermédiation comme mode d'action communautaire en AMO

Ce dernier point suffit à évoquer toute la distance qui sépare une action communautaire par l 'intermédiation d'une pratique d'interpellation. Il ne s'agit évidemment en rien de dresser une hiérarchie de valeur entre ces deux logiques d'action, mais bien d'insister sur les conditions de pertinence (en cas de réseau d'acteurs à intérêts divergents) et de cohérence (les conditions à respecter par l'AMO si elle assume le rôle d'intermédiaire) de la logique d'action qui s'est recommandée pour le Carrefour jeunesse de Charleroi.

L'obligation pour l'intermédiaire de se tenir strictement à un rôle qui implique à la fois transparence (ne pas utiliser les informations reçues dans un autre contexte), ouverture (parier sur la définition réciproque des acteurs, favoriser l'évolution des identités) et modestie (s'en tenir rigoureusement à un rôle (apparemment) technique – mais qui est tout autre) constitue une exigence très élevée et relativement vertueuse : en aucun cas, il ne peut s'agir de « tirer à soi » la réussite de l'action, alors que l'intermédiation la rend objectivement possible.

Nous nous trouvons certainement là dans une innovation culturelle, qui implique en outre un investissement important dans la formation des travailleurs, pour qu'ils puissent être au diapason des exigences élevées qui sont posées.

  1. C'est à ce moment et dans ce cadre évaluatif que RTA est sollicité. Dans les pages qui vont suivre, nous ne relatons pas la logique d'intervention (et notamment les étapes de son déroulement), dans la mesure où elle est secondaire. Nous souhaitons plutôt mettre l'accent sur les conditions de cohérence et de pertinence de ce type d'action.
  2. Pour une présentation plus détaillée de cette théorie, on se reportera à J. Fastrès, « La structure de l'environnement : les AIS, acteurs d'un réseau ? », in Polymorphisme, paradoxes et dilemmes - Les difficultés de la fidélité institutionnelle, magazine Intermag. Ce travail et le présent article se réfèrent prioritairement au texte de M. Callon, « Eléments pour une sociologie de la traduction, La domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins-pêcheurs dans la baie de Saint-Brieuc », in L'année sociologique, 1986.
  3. Ces priorités conduisent à choisir « par où commencer ».
  4. Sur l'étude de ce type de réseau, voir C. Bartholomé, « Il faut travailler en réseau! », magazine Intermag, décembre 2007.